企業(yè)打造品牌必須實行五大管理轉變

　　所以企業(yè)若選擇走打造品牌之路，就必須對現(xiàn)有的工廠式管理制度進行變革，才能為品牌打造廠商騰飛的翅膀。

　　1、建立戰(zhàn)略投資思維

　　要打造品牌，就必須建立戰(zhàn)略投資思維，才能發(fā)揮其真正價值，特別是在投資的初級階段，尤其如此。企業(yè)打造品牌的投資，幾乎不可能出現(xiàn)立竿見影的效果，因為快銷品的品牌、渠道等各項內容都是需要沉淀才能發(fā)揮其價值。其之所以稱為快銷品，是指其消費頻次快，而支撐這樣高頻率的消費，必須以依靠前期在品牌締造和渠道建設上長久而穩(wěn)固的投入，只有完成這樣的準備程序才能實現(xiàn)投資在其發(fā)展成熟階段的快速回報。

　　筆者認為初級階段，短、平、快的投資思路，相對于快消品更適合貿易、網(wǎng)絡等其他產業(yè)。

　　2、設定品牌資產管理

　　快銷品真正的價值不在產品，而在品牌。廠房、設備等固定資產隨著生產時間的推移，損耗程度不斷加深，折舊率不斷攀升，其價值不斷降低;與固定資產的貶值規(guī)律相反，隨著品牌在市場支撐的時間推移，所獲得的市場認可就不斷攀升，文化底蘊愈發(fā)醇厚，而品牌價值則不斷遞增。對于耗損的固有資產，企業(yè)需要長期投入精力去維護更新;而對于不斷成長成熟的品牌，更需要企業(yè)進行規(guī)劃、引導、維護和創(chuàng)新。這就要求企業(yè)要有系統(tǒng)的品牌資產管理制度來對品牌進行市場營運。

　　對現(xiàn)有產品進行市場運作、品牌推廣的費用，不采取資產計算制，而是采取費用計算制，這樣在品牌成長到一定程度上，其無形資產的價值就會得到全面爆發(fā)，而成為人人追享對象。

　　備注：對于品牌資產投入的資金，建議設定年度分攤制度，依照現(xiàn)有的市場規(guī)則，以3年為期分攤是相對合理的策略。

　　3、投入由工廠向市場轉變

　　一直以來，集團在進行快銷品企業(yè)投資時，一般計算的投入對象是工廠，所以基本上只要工廠一建成，就缺乏資金運作。

　　因為在快銷品領域，前期投入的資金，占用最大的不是工廠，而是市場，是條碼費、推廣費、廣告費等三項費用。

　　這是由快銷品自身特質決定：快銷品是一個以人為消費對象的領域，人更注重品牌效應，更注重購買環(huán)境，由此產生費用和購買廠房設備的投入一樣重要。這就好比經營西餐店，除了要給顧客正統(tǒng)的口味，還要有西餐的氛圍，最不濟也要提供西餐餐具，而不是筷子。

　　4、建立財務分攤制度

　　現(xiàn)在的財務核算體系，都是以生產即時產出型為主的核算方式，忽略是市場財務體系。其實對于一個營銷型的財務體系，投入和產出往往具有一定的時間跨度，而這個跨度偏偏又難以量化預測，比如條碼費、推廣費、廣告費等三項費用，都很難即刻投入，隨即產出，其更多的是沉淀效應，而且其中類似條碼費這樣的費用屬于一次性費用，也不是每年都有的。所以建立目標年度分攤核算制度非常重要。

　　由此，大辰天聯(lián)建議對條碼費采取財務5年分攤制，而廣告費和推廣費用采取3年分攤制，以快銷企業(yè)通常分攤制度來進行試探和摸索。這樣企業(yè)運作才敢于投入，否則就會產生“一投就虧，不投難賣”的兩難現(xiàn)象。這也就是最后每個快銷企業(yè)都會淪落到代工、貿易等生產境地，賺取微笑曲線最底部的利潤的本質原因。

　　5、建立年度核心考核機制

　　對于一個新的快銷品企業(yè)，在前三年都是打基礎的階段，還沒有真正成為利潤考核為核心目標。

　　通常來講，一個快銷品企業(yè)會經歷三個階段。第一階段：拓展階段年，這一年主要以招商、市場擴張為主要考核目標，其次是費用控制考核，最后是利潤控制目標;第二階段年，主要是提升銷量，擴大和搶占市場占有率，其銷售額為主體考核目標;第三階段年是才是轉為利潤排在首要考核目標，市場占有率、費用控制率緊隨其后。

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